查看详情>> 制造行业最近几年一直在讨论一个热门的话题，工业4.0。也兴起了很多咨询公司主推打造工业4.0这个课程项目。今天我和大家一起简单的谈谈服装箱包行业如何打造数据信息化智能工厂。 个人认为，服装箱包行业打造工业4.0数据信息化智能工厂，应该先从四个方面入手： 1、精益生产--智能智造的基石 从精益化、自动化到智能制造 ，精益管理让丰田升级得“顺理成章”。在未来的十年里，中国制造业将以两化深度融合为主线、以智能制造业为主攻方向。无论是转型升级、两化深度融合，抑或是智能制造，精益化管理都是一个不可忽视的重要环节。 精益与智能制造或者数字化制造的有紧密关系，从精益到JIT、TOC都与智能制造有很大的关系，随着数字化技术的发展，精益管理很多理念都可以通过数字化实现，特别是TOC通过数字化找到C(约束点)是瞬间的是事情，而精益管理、TOC中的分析就是数字化制造之上的智能部分，如果离开精益谈智能制造是不可能实现的。 智能制造可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足，用足自己生产的强项，从而提高企业的竞争力。从哪里得到这些信息、分析数据呢？答案就是：通过数字化、精益化的生产，传输正确数据。通过生产的精益化，采集节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和参考架构进行分析，那么，智能制造就可以客观、合理地评估自己企业的生产能力、生产特征、生产强项，然后在设计产品时就可以避免自己生产的不足、制造产品可生产而对手不可生产的部分扩大化、优化，用足自己生产的强项，从而提高企业的竞争力，并给对手筑起一个门槛。 实现智能制造的基础是精益，从质量、成本、效率上根本解决“快速反应”，达到定制化、个性化制造。　　精益管理以客户为核心，通过研发、制造、质量、供应链上的管理，驱动智能制造的实现。工业数据显示，工业企业利润增速呈回落态势，归结原因有三：产品销售增长缓慢、成本上升快于销售增长、价格走低挤压盈利空间，而精益管理正是以快速反应取胜，提升生产效率，降低成本，实现企业最大价值化。 2、工业机器人--工业4.0的最佳助手 无论是德国工业4.0、美国重回制造业发展战略，还是中国制造2025，都离不开工业机器人及其技术发展。习近平总书记在中国科学院、中国工程院两院院士大会上的讲话中指出：我国将成为机器人的最大市场，但我们的技术和制造能力能不能应对这场竞争？我们不仅要把我国机器人水平提高上去，而且要尽可能多地占领市场。工业机器人作为装备制造、高端装备的典型代表之一，是一种高技术的机电一体化、自动化、数字化生产用装备，成为中国制造2025中代表性高端装备之一，广泛应用到各行各业。 当然，目前能广泛应用机器人的，主要是汽车、电子行业或物流居多，对于服装箱包这类传统行业来说，还是有些局限性，但我们可以完全借鉴汽车、电子行业等，针对单一、重复、简单的标准工序，以及搬运等的规范性工作交给机器人或机器臂手来完成。手工操作的逐步过渡，或者保留一些手工的特性。从而提高工作效率，降低人工成本。 3、工业标准化--工业4.0的必要条件 众所周知，标准是影响制造业市场竞争力的必要条件，企业组织生产标准化程度，产品应用技术标准的高低，直接影响了制造业企业的市场竞争力。     现代制造业离不开标准化，标准化是现代制造业企业以高质量、低成本、高速度开发新产品，并占领市场，在市场竞争中求生存发展的基础保障。 标准已经成为产业，特别是高技术产业竞争的制高点。实施标准化战略是实现这一宏伟发展目标的必然抉择和迫切要求。主要体现：标准化是促进自主创新的基础及平台。标准是技术积累的结晶，标准化能够提高技术创新效率、促进技术创新快速扩散，是实现自主知识产权利益最大化的有效手段。        德国工业影响力的一个侧面就是“标准化”。PLC编程语言的国际标准IEC 61131-3（PLC Open）主要都来自德国企业；通信领域普及的CAN、Profibus以及EtherCAT也全都诞生于德国。“工业4.0”工作组认为，推行“工业4.0”需要在8个关键领域采取行动。其中第一个领域就是“标准化和参考架构”。标准化工作主要围绕智能工厂生态链上各个环节制定合作机制，确定哪些信息可被用来交换。以往，我们听到的大多数是“产品的标准化”，而“工业4.0”将进一步推广“工厂的标准化”，借助智能工厂的标准化将制造业生产模式推广到国际市场，以标准化提高技术创新和模式创新的市场化效率，继续保持德国工业的世界领先地位。   今年的一月份，参观了青岛红领集团的工厂，红领的标准化建设的确值得我们学习，经过12年的努力，建立了四大标准数据库，这对一般的企业来说，还是有些难度的。 4、信息物理系统--工业4.0的核心支撑（数据是核心）     无论是德国工业4.0、美国工业互联网、还是中国制造2025的两化深度融合战略，其共同点、核心均是CPS信息物理系统。CPS是研究、实现工业4.0等战略的关键。        作为IT强国，美国一直强调的是“软实力”，擅长的是信息化，在设备(数控设备、嵌入式设备等)方面，并不擅长，所以，美国虽然率先提出CPS概念，但随后的几年里，CPS不温不火;        德国为了“确保制造业的未来”，提出了工业4.0的概念，核心就是CPS系统，并成为了火爆全球的概念，这主要得益于德国雄厚的工业基础，特别是数控设备为代表的机械，以及发展迅速的德国信息技术;         作为制造大国的中国，企业正面临着严峻的经济转型，正处于由制造大国向制造强国的迈进阶段，同样也为“确保制造业的未来”，国家提出了“中国制造2025”国家级战略，是非常及时、非常正确的，与美国工业互联网，德国工业4.0异曲同工，可以有效地帮助企业实现升级转型。          CPS在国内一些实际应用方面，一些公司也做很多有益的探索与应用。北京兰光创新科技有限公司作为国内领先的数字化车间供应商，率先在青岛海尔模具实施CPS系统并取得了良好的应用效果。系统实现了生产设备的互联互通，如：设备联网、网络通讯、远程实时监控、生产过程的协同生产准备、故障智能提醒、可视化展示、决策支持等功能。现在，车间成功地实现了少人化，1个操作工可以照看5台设备，设备利用率平均在75%以上，这是离散行业，全国最高的效率(根据兰光创新数百家实施客户的经验，国内离散行业机床利用率大多在30-40%之间)。工业4.0权威、美国辛辛那提大学李杰教授在参观现场后，给予高度评价，认为海尔模具的生产管理完全可以媲美于国外先进企业，是CPS系统很好的实践。        笔者认为，随着工业4.0、中国制造2025等战略的推进及普及，CPS必将成为这些战略的突破口与落脚点，成为这些战略成功的关键。对制造企业而言，以CPS为指导思想，首先在企业制造设备层面实现互联互通，然后在此基础上，实现生产过程的智能化管控，最终实现3个集成(纵向集成、横向集成、端对端集成)，打通整个价值链，实现社会化生产。        从这个角度来讲，在工业4.0革命中，CPS不只是一种技术，也是一种基于自动化、信息化、网络化的生产管理模式，乃至是影响到我们将来工作、生活的发展趋势。 当然，还有一个最关键的我们不能忽视，那就是未来的专业人才！ 附：精益生产模式下的智能信息化目视看板

查看详情>> 服装箱包品牌企业，是一个时尚行业，有时候拼的就是时间，谁最先上新款、谁的翻单速度快，就能抢占先机，获得更多销售机会带来更大利润，同时减少企业库存，让现金流更充足。快速，不仅仅只是要求营销的反应能力，关键点还要看生产供应链的反应，如果不能按需要时间交货，一切都是空谈。 在企业之间，谁都希望准时进货出货，少占资金。在企业内部，首先是交货时间。那"不准时"掩盖了什么？比如：用超量库存防止工期延误。在时间博弈中，企业既想要拉住用户，又不想蚀本。可对时间的重视，往往是在受到不准时惩罚之后。关键是，我们能超前吗？能提高企业生产供应链快速反应的竞争力吗？ 我们都知道，一个企业的竞争优势是多方面的，比如价格优势、质量优势、性能优势等，随着市场竞争的加剧，对产品的交货期要求是越来越高，因为市场瞬息万变，经销商在一个月后拿到产品时，可能市场情况已经发生变化，这种产品旺销已过，甚至已经变为滞销。对于销售来说，最希望随时订货随时有货，许多企业在“客户”是上帝的理念下，为了满足客户的需求，保持有1-2个月的材料、成品存货。表面上看虽然能做到随时订货随时有货，但因为保持有大量的存货，占有巨额流动资金， 削弱了企业的赢利能力。另一方面无论是材料还是成品，大量存货风险极大，因此而导致企业陷入困境甚至倒闭的事例并不难找。为了规避风险，同时又要尽量适应市场的变化，一个好的办法就是通过精益生产来缩短交货期。 能否超前，提高竞争力？我们需要先算一笔帐。人财物要付出多少才能换来准时，值不值。问题的实质在于：有多少潜力可挖？不挖会怎么样？怎么挖？ 有多少潜力？这个问题相对简单，对生产绩效做认真的测量分析就可以。不挖会怎么样？ 这个问题不简单！时间背后的复杂矛盾，形成了浪费，这是不争的事实。 但是，存在是合理的。生产企业在实际运作中逐渐形成了一套规则和浅规则。它在保证产品能造出来的同时也使浪费合理化。挖潜意味着要在上一个台阶后建立新的合理。 另外，随着消除浪费的工作不断深入，需要更多的规矩来规范运作。比如，为了保证质量（时间在生产运作中也具有质量特性），就需要稳定。稳定和变异是对立的，变异可能带来次品，也可能带来意外的惊喜。但为了企业的总目标，也为了简单，只有把变异限制在尽可能小的范围里。不过，挖不挖，关键看竞争压力。要再降低成本，打造柔性快速反应的能力，时间管控能力是基础。甘蔗没有两头甜。怎么挖？ 这很实际。不管能挖出多少？能挖到什么好处？会挖最重要。 改进时间的管控能力有两种途径，一步到位或者逐步改进。从实践角度看，逐步改进是现实的选择。这样可以兼顾正常的生产秩序。要想从中获益涉及了方方面面的工作，它不像质量改进那样可以零打碎敲的搞。另外，生产永远有问题，理想状态是我们努力的方向。关键是，目标和实际可能之间怎么来妥协。企业最清楚自己能做什么。只是要弄清楚整个改进路线的脉络，清楚每一次的奋斗目标会触及哪些问题，时时知道我们距离理想状态还有多少差距。 要想从改进中获益需要方法。到目前为止，解决数量的方法远多于时间。时间问题是动态问题，本身就难处理。在技术中最容易出问题的就在动态方面。虽然有些企业基本上能控制产品质量，但始终没有明白动态问题的控制思路，甚至连变化趋势都不曾记住。在运作管理中，这同样也是一大障碍。为了简化问题，采取这样的方式：当每个阶段的工作结束后，总结查找存在的问题和原因，避免重复出现。一般，在不同的管理台阶上，关键性的问题不很多。这样将动态问题用静态的方法来处理。我们选择做事后诸葛亮，而不是做事前诸葛亮，或者事中诸葛亮。要想缩短生产周期，提高生产快速反应能力，我们必须结合精益生产，做到：精益的一个流生产 100道工序，总加工时间只要125分钟，1000件产品，却从裁剪到班组生产完成第一件成品下线，花了2-3个工作日。这样的情况在国内服装箱包行业还十分普遍。如此长的“生产”过程，企业恐怕没有统计过因此而流失了多少没有“耐心”的客户。在精益生产中，将不能产生附加价值的诸如搬运、存储、检查等视为浪费，因此，缩短生产周期的出发点就是要排除这些浪费。理想的方法就是从第一个工序一个一个地通过后面的工序，即所谓的单件流生产。关于单件流生产，在推行过程中要注重7个要点： （1） 单件流动 “单件流”生产的条件，首先是由单件流动开始的。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将原材料经过一个个的加工工序而做成成品。这种工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。 （2） 按加工顺序排列设备 但要注重的是，单件流生产并不要求将车间所有的设备都连起来，部分连接也是可取的，甚至对于特殊的工序，比如有多种产品需要使用设备，或是比较昂贵的特殊设备，可能并不合适放在只生产某一个产品的生产线中，而是做为共用使用。 （3） 按节奏时间进行生产 并非生产越多越好，越快越好，应该根据市场的需求经常调整生产节奏。关心的是“我们今天需要生产多少”，而不是“我们今天能生产多少”。 （4） 培养多能工 很多公司虽然都是在运用U型生产线，但操作人员却是固定在某台设备上作业，这样的方式虽然能减少中间存货，但无法根据产量大小调整人数。 （5） 使用小型、便宜的设备或辅助工具 这一点也是国内许多服装箱包企业感到困惑的地方。国内许多企业一直在追求大型的设备、通用（多功能）的设备，结果是治理起来困难，使用效率不高，或者造成半成品大量堆积。小型的设备移动起来方便，有利于根据市场的变化进行调整布局。我们曾经指导过的一家企业，使用价值30万元的一台全自动大型、高速的自动开袋设备，因为速度快，前工序组装只能按大批量提供，后工序也只能按大批量接收，导致中间半成品库存达1200件，并且生产周期要三天以上。我们建议购使用开袋模板，并在实施一个流生产时布置到生产线中，使得中间半成品没有存货，生产周期只有5分在，大幅度缩短了交货期。 （6）“Ｕ”型布置 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“单件流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的 “Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。 （7）作业标准化 作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导 书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个 产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“单件流”。 精益生产主要研究时间和效率 , 注重提升系统的稳定性 ,50 多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90%，精益生产让库存减少 90%，精益生产使生产效率提高 60%，精益生产使市场缺陷减少 50%，精益生产让废品率降低 50%， 精益生产让安全指数提升 50%。所以，我们要想缩短生产周期，提升快速反应能力，首先要解决时间问题，而能解决时间问题的，首要是改变生产模式，推动精益生产，革新生产管理，才能让我们的生产供应链，更具竞争力！

查看详情>> [导读]服装行业竞争越来越激烈，要在市场竞争中立于不败之地，必须要不断提高生产效率，缩短资金的周转时间。根据市场调研和分析，整个服装行业通过信息化，可以大大提高生产效率，缩短资金的周转时间。目前，大部分服装行业全部是手工作业，没有任何的信息化（尤其是生产环节），导致整个信息反馈不畅,在出现问题的时候，不能及时的发现和处理，导致许多环节出现浪费、衔接不上的情况。同时对于生产进度的情况也不能及时的掌握，导致畅销的产品断货，滞销的产品压货，从而也降低了利润。如何提升企业利润，提高生产效率，RFID的出现，就起到了革命性的转折点。。。。。 一、什么是精益生产？ 精益生产(英语：LeanManufacturing)有时也简称为"精益,"是一种在为了终端消费者创造经济价值同时，考虑满足任何目标中资源开销浪费的一种生产理念，目的是消除生产中的资源浪费。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。 1、精益生产与大批量生产方式管理思想的比较 精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。 （1）优化范围不同 大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。 （2）对待库存的态度不同 大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。 （3）业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。 （4）质量观不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。 （5）对人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。 2、精益生产方式的主要优势 1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2; 2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3; 3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10; 4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2; 5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4; 精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。而针对我们服装行业来说，是一个劳动密集型行业，依靠的是人工操作，很多环节需要员工的熟练技能，不可替代。同时品种多，数量少，供应链也存在一些实际性问题，因此，我们不能完全参照这种伦理来推行，需要结合行业的特性，制定一套适合服装行业的精益生产系统。 二、RFID是什么？ RFID是RadioFrequencyIdentification的缩写，即射频识别技术，俗称电子标签。什么是RFID技术？RFID射频识别是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。RFID技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。 无线电的信号是通过调成无线电频率的电磁场，把数据从附着在物品上的标签上传送出去，以自动辨识与追踪该物品。某些标签在识别时从识别器发出的电磁场中就可以得到能量，并不需要电池；也有标签本身拥有电源，并可以主动发出无线电波（调成无线电频率的电磁场）。标签包含了电子存储的信息，数米之内都可以识别。与条形码不同的是，射频标签不需要处在识别器视线之内，也可以嵌入被追踪物体之内。 最基本的RFID系统由三部分组成：标签(Tag)：由耦合元件及芯片组成，每个标签具有唯一的电子编码，附着在物体上标识目标对象；阅读器(Reader)：读取(有时还可以写入)标签信息的设备，可设计为手持式或固定式；天线(Antenna)：在标签和读取器间传递射频信号。一套完整的系统还需具备：数据传输和处理系统。 本世纪初，RFID已经开始在中国进行试探性的应用，并很快得到政府的大力支持，2006年6月，中国发布了《中国RFID技术政策白皮书》，标志着RFID的发展已经提高到国家产业发展战略层面。到2008年底，中国参与RFID的相关企业达数百家，已经初步形成了从标签及设备制造到软件开发集成等一个较为完整的RFID产业链，据专家估计，2008年中国RFID相关产值达到80亿元左右，并将在未来5-10年保持快速发展。目前，RFID在中国的很多领域都得到实际应用：物流和供应管理、生产制造和装配、航空行李处理、邮件/快运包裹处理、文档追踪/图书馆管理、动物身份标识、运动计时、门禁控制/电子门票、道路自动收费、城市一卡通的应用、高校手机一卡通的应用、仓储中塑料托盘、周转筐中的应用等等。 三、精益生产结合RFID能带给我们哪些竞争优势？ 前面我们已经简单的阐述了什么是精益生产和RFID，接下来我们分析一下两者结合到底能带给我们服装箱包行业什么优势？ RFID技术已经在服装箱包企业进行了推广，但主要是运用在仓储、物流运输、配送、产品销售各个环节的信息化，为用户提供全程实时动态跟踪查询;实现处理信息、系统运行状况、业务运作质量的监控管理，同时为各级管理者提供真实、有效、及时的管理和决策支持信息，为业务的快速发展提供支撑，将能解决全部问题，从此全面降低成本，提高利润和竞争力。 服装箱包都存在防伪、防盗、物流配送管理及专卖店或卖场管理的需求，服装箱包在生产过程中，先利用RFID发卡机将单件服装箱包的一些重要属性写入RFID标签中并该标签附加在对应的服装箱包上，标签的唯一性可作为服装箱包防伪的标识，配送过程可通过贴于包装箱上的电子标签进行配货和调货，同时可通过安装在门口的RFID读写器对顾客异常带出服装箱包等情况进行报警防盗。目前，据调查了解到，服装箱包企业采用RFID对服装进行智能化管理系统优点主要表现在以下三个方面： 1、供应过程管理智能化 (1)订单匹配：采购订单往往是多次到货，而且订单频繁。为保证订单与到达的货物不会造成混乱，必须一一匹配，随时可以查到各订单的到货情况。订货的材料使用电子标签标识，以利于清点和追究供应商的产品质量问题。 (2)供应周期控制：为保证生产和销售的需要，同时要降低材料的库存积压，必须对供应的时间进行控制。通过供应商的唯一编号和服务质量认证，准确计算出每种材料的供应时间，可以按需要订货，保证即时生产。 (3)品质跟踪：通过对采购产品的电子标签匹配质检单，可以有效的追究供应厂家的质量责任。 (4)委托加工控制：许多厂家本身只经营品牌，一般委托OEM厂家进行制造生产，通过预先制订的电子标签，分配给各OEM制造厂家粘贴在产品上。验收时很容易清点，销售过程发现任何质量问题，可以直接追究到原生产厂家，委托加工后剩余的材料也可很快计算出来。 (5)在途货物跟踪：服装类产品是一种周转速度很快的商品，往往是一但生产完成迅速投放市场，分发到各地的柜台，在运输过程中商品占的比重较大(包括各地之间调拨)。使用电子标签作唯一标识可以准确的跟踪在途货物，可以严格保证到货时间和到货数量。 (6)付款对帐：许多厂家使用多次、分批订货，月底结帐付款的方式，应付款的对帐是一项很重要的工作。通过订单唯一识别与付款凭证唯一识别一一对应自动匹配的方法，可以使对帐变得清楚容易，并可以自动计算应付金额。 2、仓库管理智能化 (1)多库协同作业：服装箱包业企业的产品为了流通的需要，往往分布在各地不同的仓库中，以便转于调货、配货、补货。仓库的类型也较多，如：成品库、原料库、流通库、周转库、零散小库等。每日都需要监控各个仓库的库存量，以保证及时供应。通过仓库管理自动化，可以随时查到各库的存货情况，以便及时跟踪产品的物流过程。 (2)仓库收、发货、盘点作业：仓库管理中最重要的一项工作就是保证帐面数量与实物数量一致，使用电子标签可以很方便的实现商品收货记录的准确性及发货、配送的自动化，使盘点存货不会有遗漏和丢失。 (3)先入先出：每个产品都有其使用期限，由于产品种类很多，在实际仓库管理中通过手工记录和保管员记录很难保证产品准确的先入先出。通过单体跟踪技术，可以给每个产品内置一个时钟，也可以记录每个产品完好状态，这样就能保证按指定要求期限实现商品的出库作业。 (4)缺货报警：任何一个仓库出现某个产品短缺时，不但可以自动提示报警，还可以细分到款型、颜色、尺码等产品构成的细节。即：某一款式的某些尺码出现断档，可以立即提示保管人员及时补货。 (5)滞销品统计：服装箱包业产品积压仓库是件非常头疼的事情，通过滞销品统计，得到每个产品(细分到款型、颜色、尺码)的在库停留时间，可以很快发现哪些产品滞销、过季，可以很方便地提供降价决策或调换，加速产品销售和资金周转。 3、销售管理智能化 (1)销售统计：每日销售日报的统计，对于企业的销售部门非常重要，它要求以最快的速度得到准确的结果。销售统计包括：按款式统计、按颜色统计、按地点统计、按尺码统计等，可以帮助销售部门及时配货、补货。 (2)柜台销售自动化：使用电子标签可以实现专卖柜中的便携式POS机的功能，并可完成销售、退货、柜台存货、盘点、收款等销售自动化作业的功能;同时可以生成各种当日统计报表，传送给总部或当地办事处进行销售分析。 (3)断码销售分析：在不同地点上畅销的品种不同，不同尺码的需求量也不会相同，需要在断码时及时补货。可以通过销售统计分析，提高预计将产生断码的可能，以便通知及时补货。 (4)柜台间调拨：在不同的地点间销售状况也不相同，可以通过不同柜台间的调拨，加速品种流通，最大限度地扩张销售数量。有些品种在某些柜台上不好销，但换一个地点(或一个柜台)，会变成一个好销的品种。这样可以有效地减少柜台的滞销品种的数量。 (5)退货控制：在市场竟争中，各厂商都在提高服务质量，都允许客户退货。通过退货统计分析，可以准确找出产品质量问题，追究责任部门、责任单位和责任人。 (6)柜台盘点和找货：柜台盘点和找货对于各个专卖柜来说，是一项非常繁琐、容易出错的工作。使用手持式读写器或数据采集器可以非常容易的实现柜台盘点和找货，提高工作效率，不会产生任何盘点差错(尤其是使用单体唯一编码方式以后)，盘点结果可以迅速送给上级单位。 (7)商场对帐：一般专卖柜卖出的货物都是由商场统一收款，所以和商场对帐、收款是每月使企业会计人员头疼的作业。使用销售自动化系统，将数据采集器中的每日销售记录，自动对应商场的各个帐户，使对帐工作一目了然。 (8)畅销品和好感品的动态统计：根据全部顾客对某款产品的关注和好感程度，再根据销售状况进行实时跟踪，可以建立数学模型，分析消费者偏好，更好进行销售等等。 除了运用到以上各个环节，也有部分的服装箱包企业运用在生产部门，但多数都是以员工计件、各站点数量的统计等为主要作用，没用充分的发挥RFID的功效，今天我就谈谈RFID结合精益生产带来的竞争优势。 首先，我分为两个部分来讲： 1、上游部门（裁剪或开料及铲皮、前工序等）进度及数据掌控的操作流程区别 我们如何适时掌控内部每个人员的工作进度？是否同步作业，确保齐套提供给下游？如何适时掌握下游部门的需求，而不会因本部门的进度影响下游的生产接驳？ A)传统或精益生产的模式主要是依靠人员的口头传递以及书面的数据报表来通知管理者，或者是管理者在现场时时关注进度，才能清楚掌握进度和数据。如果员工传递不及时，或忘记，下一个工序就会出现等待，接驳不上的问题。同时也需要频繁传递，适时进度反馈，浪费工作效率。另外，需要更清楚的了解部门员工各工序是否齐套生产，那就要员工及时汇报自己生产工序的数量，管理者再根据数据进行各工序间的调整，才能确保部门生产的部件齐套的传递到生产班组，这就需要员工时时记录统计数据，专人汇总分析，人工的管理成本浪费很大，等等。 为了及时的了解下游部门的生产状况，不至于不能按时提供配套的物料，而耽误下游生产班组的接驳，我们一般是派人适时去了解生产班组当前的状态或，班组自己反馈给到裁剪部门（快点裁，我们没事做了！），我们才能知道下游的进度。在进行内部的工作调整。但因为了解不及时或反馈延后，就会导致接驳困难。影响到下游生产班组的生产进度，造成等待，效率底下。。。同时，我们还需要每天、周、月做人工报表来统计数据，增加人工成本。 B)那我们来看看结合RFID如何操作？ 首先，我们去掉所有的书面报表以及口头的传递方法。在开始作业之前，在系统中分开工序定位人员，再每个员工有一个员工卡，一个物料卡（工序及数量）在员工作业是，插入员工卡，以及物料卡，完成后拔掉物料卡，就可以在系统中宣示出员工当前生产的工序和数量。不同工序的员工，会显示不同工序完成的数量，同时，利用柱状图的显示，这样，部门的工序间是否平衡，一看便知，及时进行调整（在工作的位置安装一台显示器来显示），另外，通过显示看板，我们还设置了，下游部门正在生产款的进度及数量，可以适时调整我们内部生产的进度，以免耽误下游部门的生产接驳。不再需要人员去了解下游的状况，仅通过信息看板就掌握的很清楚，提高了工作效率。 2、生产组装线的生产平衡及效率掌控的操作流程区别 生产班组如何掌握每个员工的节奏时间，确保生产线的平衡？如何记录员工的效率以及如何快速掌握上游部门（裁剪开料等部门）的工作进度，不会影响到班组的生产？ A)传统或精益生产模式，一般情况下是不可能掌握到生产线员工的适时节奏时间的。当生产线出现不平衡时，就通过班组长或IE进行现场测时，在根据所得的时间进行适当调整。但很多管理者曾今和我提出疑问：为什么测时时间都那么少，做大货时又那么长时间呢？很简单，大家集体测时时，每一个员工都是高度集中，认真配合你的测时，时间当然就比较少了。而回到大货生产时就放松了脚步，其实这个也很正常。但测出的时间就没有可参照性了。另外，在测时前还要浪费员工的时间，等大家同步后才开始测时。 对于员工的效率，也不能适时进行统计，很多企业都是当天下班后统计员工的效率，第二天张贴出来，让员工知道，再弥补。其实这已经浪费一天了，是事后的管控，员工提升也比较慢，管理者也不能适时管理，浪费了很多时间。 在生产的过程中，要适时了解上游部门是否进度正常，不会影响到本班组的生产，就需要班组长经常去上游部门了解或电话了解，时间浪费不说，有时事情一多，就顾不了那么多，等到接驳不上的时候，才发现已经来不及了，对生产影响很大，也是班组长最纠结的一件事情。 B)那我们来看看结合RFID如何操作？ 首先，我们用同样的方法，每个员工一张员工卡，一张物料卡，生产前期在电脑系统中设置好每个工序的时间，人员等资料，然后每个员工上线生产时插卡作业，完成后拔卡，这样就适时掌握了员工的节奏时间，同时通过看板可适时掌握班组生产是否平衡，以便于及时调整员工的作业，达到相对的平衡作业，系统自己记录适时的员工效率，对效率低的员工，班组长可以进行及时纠正，提高班组的效率。另外，通过显示看板，我们还设置了，上游部门正在生产款的进度及数量，可以适时掌握上游部门生产的进度，及时跟催，以免耽误本部门的生产接驳。不再需要人员去了解上游的状况，仅通过信息看板就掌握的很清楚，提高了工作效率，降低了沟通成本。 除了以上部门自己可以随时掌握自己部门的生产进度及效率外，我们还可以更清楚的了解上下游的工作状态，避免接驳不上导致的停工等待。影响生产进度和效率。另外，我们还可以在公司显眼的位置做一个中央管控的LED显示屏幕，让部门领导以及我们的销售部门人员，对当月生产的产品，进行适时跟进和掌握，是否影响货期，一看就清楚。对后期的接单也有一定的判断依据。。。。 因此，我们不难看出，传统或精益生产模式在生产管理过程中还存在一些不足： 1、车间仓库管理手工录入大量数据，准确率和工作效率较低。 2、生产过程数据量大，不能形成自动化流转和自动化采集数据。 3、客户订单无法准确计算成本，无法给予客户准确的交货期。 4、订单生产进度、车间在制品、完工数据、等不清楚。 5、经营数据的分析和统计无法做到准确及时，决策没有准确依据等等。 而采用RFID技术的电子扎牌代替纸质扎单，将加工信息记录其中并捆扎到衣片上。电子扎牌跟随衣片被传递到各道工序；在每个工位上布置RFID数据采集终端，所有读头都与主服务器连接构成一个系统网络。当衣片被传递到规定工序进行加工时，工人在数据采集终端上扫描电子扎牌，系统记录该加工工序的起始时间，加工完成后，工人按结束键，通知系统该工序已经完成。每个员工都配有RFID工卡，进入工位时以工卡进行登记，这样该工位所执行的所有操作都与员工工卡相关联，从而实现自动统计工作量，自动结算工资，并可以追溯质量责任。 这套系统所采集的原始数据是衣片和半成品在生产线上停留的位置和时间。对原始数据进行加工，则可以取得丰富的生产管理和统计数据，包括各道工序的操作时间、原料在线下的时间和位置、工人的总工作量、每名工人操作某道工序的累计时间等。 对这些数据进行分析，则可以生成多种直观的报表或图表： 当前生产进度/各工序工时分析和瓶颈工序分析/每日生产数量、生产收入、生产工时/工人工作量实时统计/实时产能分析/周期生产率分析等等其他，总结起来，生产线数据实时采集系统可以执行以下功能： 实时信息采集：基于RFID的生产信息集成系统利用电子扎牌和RFID数据采集终端采集发生在流水线上的任何一个事件。有关的数据可以在事件发生的同时获得确认。实时信息保证了高效的管理和控制。 生产流水线平衡：通过快速响应在线检测到的生产流水线瓶颈，及时调控生产进度以获得高效的回报。 订单完成进度：可以收集和汇总各生产流水线的最新定单执行状况，从而提供生产状况的即时信息。 品质管理：系统储存并显示不同操做员工的工作记录，在线实时地监控操作员的操作失误和效率 远程监控：通过广域网的连接，总公司能随时在总部办公室查看各个分厂的实时生产信息，支持移动管理和分布式管理。 工序控制：每一道工序都可以和控制中心及物料清单(BOM)互相协调，保障产品的生产过程、物料的使用和作业的人物、地点皆准确无误 控制中心：控制中心可以实时采集每一道工序的时间，并提供有效的数据，以增加整个生产的可追踪性及可视化。 即时监控：任何时间和地点都可以存取即时的生产资料，管理层可以监控进度和流程，以确保生产效率及产品合格率，发挥更大的生产能力 工资结算：在线操作和工资计算的实时透明化有助于激发操作员积极性。 成本控制：能对加班要求进行监控，消除计算错误。 效率控制：通过追踪分析操作工序时间，能制定一个更好的效率目标。 工人技能数据库：建立所有员工的技能数据库。 加工部件的追踪：提供正在加工中的成品和半成品信息。 实施利益：实施生产线数据实时采集系统能帮助生产企业提高生产效率。已经使用类似系统的制衣企业总结，系统实施后整体效率提高10%～25%不等。有了真实准确的生产线数据资料，生产管理者能够更准确地监控生产状态，立即获得生产效率分析数据，从而对变化做出快速反应，并且能够提前预测可能发生的事件状况，及时调整生产布置；有了生产状态实时报表和图表，企业管理者不必在工厂就可以对所有的工作进展进行密切的监督与控制，任何时候都能获得必要的决策支持依据。这套系统的实施还可以极大地提高工人工资结算效率和准确率，并且帮助工厂对各道工序进行更科学合理的定价，而且还可以追溯到瑕疵工序的操作者。 结尾：尽管中国服装箱包企业目前信息化程度还较低，但中国服装箱包制造前进的步伐相当快。日益复杂的管理要求我们服装箱包生产必须迅速推进信息化建设，而企业信息化必然给RFID带来良好的发展机遇。随着中国企业信息化的进程，RFID的应用将会由点到面，逐步拓展到更广的领域。RFID的应用将会从目前的托盘或整箱的货物跟踪逐步扩展到单品货物跟踪的水平，产业升级将带动中国服装箱包企业。 提升市场竞争能力，逐步由单体企业竞争上升为产业供应链的竞争。在未来几年，我们会看到，RFID的实施将摆脱仅仅电子、物流、销售等等环节实施的窘境，而展现为服装箱包制造业所在整个生产供应链的协同实施，RFID的益处将会得到最大程度的发挥。

查看详情>> 从事服装行业20余年，在很多公司开始接触时以及其他公司的朋友都有一种感触：好不容易申请到一堂培训，可是员工还不领情，不愿意去培训，宁愿在车间干活。。。不是说培训没什么用，就是耽误生产没时间等等，而这一系列的原因又是什么造成的？ 当品牌服装企业发展到一定规模，培训就显得非常重要，很多企业会成立专门的培训机构，还有一些更具规模的企业会成立自己的“大学”，专注于公司内部员工的培训、提升等等。当然，这仅仅只是针对品牌公司的员工而言，而对于生产工厂的员工培训，很多品牌公司还是比较“吝啬”的。 员工关注自身的成长，之于年轻员工，甚至比关注收入更为重要(当然成长的目的之一也是为了获得更好的收入)，而培训是员工成长的重要的渠道之一，但是为什么还会出现员工抵触、阳奉阴违、或者“逃课”的现象呢? 首先我们看看服装企业生产工厂员工培训是什么样现状（工厂的培训管理，是一些品牌企业所忽略的，往往只重视公司的培训，认为，工厂很简单，只要按要求做出产品就行，培训浪费很多时间，又不能很快见到成效，其实不然）： 1、没有成立专门的培训部，培训工作一般都是由人力资源部门负责，生产技能类培训主要由生产部门的部门自己负责； 2、培训预算很少，而且常常不能执行到位； 3、培训主要由内部讲师（管理者）来完成，没有经过专业的训练，讲课的水平就可想而知了。 4、培训的主要内容以生产操作以及新员工培训为主，很少涉及到人员的心态、职业生涯发展、管理技能、沟通技巧等方面的培训； 5、很少做培训评估，培训后就没有跟进落实。 以上的问题是企业内部作为培训部门而言，存在的一些问题点，也导致了员工对培训的一些错误理解和认知。那针对员工培训，对员工本身又有什么影响？ 1、很多公司培训常常在休息时间进行——周末、晚上、节假日。 中国民企中，对于制造行业来说，利润就来自于不断生产，没产出就没有收益，所以，工厂只要停下来，生产就会受到影响，不是产能减少，就是效率下降。而对工厂管理人员的考核，一般都是产能、效率以及合格率，因此，一般都不想去占用员工的正常工作时间来进行培训。虽然，很多老板始终抱“恨铁不成钢”的态度，总认为员工辜负了自己的良苦用心，经常强调“培训是对员工最好的福利”，“公司在培训方面毫不吝惜”……所以，员工要珍惜，要懂得感恩，基于此，培训就应该在不影响工作的前提下进行。事实上，员工最最反感的事就是好不容易下班了、熬到了周末，结果却通知用来培训。同时，员工还在想，培训对我有什么用？还不是为了公司的发展，真为我好，就多发点工资给我（没有做过正确引导的员工就是这种思维逻辑，不知道提升能力就是间接的帮他提升工资）。可想而知，带着抵触情绪参加培训，其效果能有多好? 毋庸置疑，培训是公司给予员工的福利之一，但是在“节假日”面前，这个福利应该是第二位的。所以，公司既然在培训方面已经如此舍得投入了，为什么不再“追加投资”，把培训时间都安排在员工的正常工作时间内呢?实际上，多数情况、多数岗位，这并不会影响员工总体的工作效率。而因工作特点确实不能在工作期间进行培训的，则可以给予相应的“加班费”又何尝不可呢?从员工心里来讲，当公司为他提供培训，同时还因为他参加培训而给他付费，他就会非常重视培训，这时，公司向员工提要求，员工也会更乐意接受，培训效果自然会更理想。另外，我们经常说的一句名言“磨刀不误砍柴工”不就是这个道理？要想业绩做的更好，就要给它们更好的工作方法和技能以及积极的动机。 2、培训的部门总是想当然的设置课程，而缺乏了解员工的实际需求，导致课程与员工的实际需求脱节。 “潜移默化是教育，立竿见影是培训”这句话表达了培训和教育的不同。但很多企业培训部门或人事部门仅凭自己费了很大的精力选课程、找资料、做PPT、有些还要不断的试讲，做了很大的投入，结果却收效甚微，常常还得不到理解：因为看不到明显的成果，公司不认可自己的劳动成果，员工从内心里也不够配合。 我们都知道，培训的目的不在过程，而在于培训后员工正面提升的结果，从这个角度来讲，任何没有正向改变的培训都是资源的浪费。 合理的培训应该是，先了解工厂每个岗位的职责（岗位说明书），确认标杆（标准），然后对每一个员工进行调查、测评，深入了解到员工的能力、动机、人格是否匹配。这个过程需要和具体执行者深入沟通，然后，找到他们的差异，提出问题点，并针对问题点提出解决方案，就是通过培训来弥补。不断提升他们的能力和岗位匹配，提高工作效率。通过心态方面的培训，提高他们工作的积极性（动机）。最后再根据测评的人格特性来调整安排合适的工作岗位。选择大于努力，合适的才是最好的。 因此，作为人事部门还是培训师也好，在做培训时要具备“三现”理念：要到生产现场去、发现现实存在的问题、并提出现实的解决方案。按这样做的培训课程，就没有员工不喜欢了。 接下来，就是要考核、要监督、跟进培训效果，拿服务文明用语的培训来讲，培训并不难，关键是要员工去执行，如果培训完后，不考核、不监督，很快又会回到原来的状态。 从员工来讲，他们喜欢的培训无非是满足以下两点： （1）培训确实解决了他们工作中的难题，让他们在工作更得心应手了，也更自信了; （2）当按培训的方式去工作时，能够获得更好的工作绩效，拿到更多高的收入，提升能力后又可以给予晋升的机会（很多企业只是对员工培训，但没有改变员工的任何利益（机会、加薪及不同待遇等），试想，没有任何“好处”的事情，谁愿意做？。满足这两点的培训，很自然会获得员工的支持。 要确保良好的结果，我们既需要注意培训的方式、时间。更要关注员工对培训真正的需求，从而提供针对性的培训内容，同时要强调培训后的考核、跟进、监督。同时，不能为培训而培训，更不要想当然的设置课程。还是那句话：“潜移默化是教育，立竿见影是培训”，我们只要是以“绩效为基础，员工为中心，成果为目的”，员工就一定能通过培训真正获得收获，对自己有帮助，他们就一定会喜欢上培训！

查看详情>> 随着世界经济一体化进程的加快，目前中国制造业企业面临着前所未有的激烈竞争局面。目前我国服装制造业企业管理中存在着许多问题，严重地影响着企业管理水平、管理效率和竞争能力。如一些服装企业没有实施企业资源整合计划，企业生产计划控制的模式落后，生产计划与采购计划脱节，流动资金占用大，造成了库存和在制品储存高，配套生产能力（同步生产）水平差，不能准时交货，这与现代管理方法物料需求计划MRP、准时生产JIT（精益生产）等相差甚远；组织机构不合理，导致部门墙，业务流程的管理和控制不规范，缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的管理，随意性大；管理手段比较落后，大部分服装制造企业仍处于依赖能人型的个人管理，以及凭管理者脑袋记忆、人员单项进度跟踪，口头传递等老一套经验型的管理阶段。许多现代化管理的新方法不能很快应用到生产中去。而现代服装制造业要求企业生产效率更高、产品更新换代快、产品质量高、价格低、交货及时、服务好。同时，服装制造企业又是一个传统生产型的密集型行业，主要依赖的还是人工操作，目前，面临人工成本每年10%的递增，企业的加工成本更是雪上加霜。要想降低加工成本，关键环节还是要提高工作效率，控制管理过程中的浪费。而要实现这些目标就要求企业从管理模式、管理方法、管理手段、组织结构、业务流程等方面不断改革。那如何革新？ 我们必须从服装“制造”晋升为服装“智造”，打造“智慧型工厂”而非传统的生产工厂，这是我们作为服装制造企业的唯一出路。 据调查数据显示，从中国“制造”走向中国“智造”的途径78.1％的制造中小企业已经开始进行转变，在经历了危机之后，中国的制造企业意识到只有转变才有机遇。不同细分行业的制造企业虽然转变的力度有所不同，但转变的方向却是完全一致——让企业更富有智慧、令企业具备更强的竞争能力。中国的企业已经从中国“制造”开始走向中国“智造”。服装企业要想让我们的品牌走出中国，面向世界，我们不仅仅只依靠品牌的力量，更要依赖后勤生产的保障，只有这样，我们才能走得更远，做的更强大。 打造“智慧工厂”，我们必须从以下环节入手： 1、改传统经验型管理为信息化管理，与信息化融合 提升部门之间的服务理念，每一个工序部门都是你的“客户”，从而提高工作效率。而服装制造业服务化的发展，信息技术的应用是制胜的关键。RFID信息技术已经走向成熟，充分运用到我们服装制造企业中，能让我们的企业内部实现信息化管理，提高管理水平，优化流程，提高监管效率，更加适时掌控我们的生产进度，准确、及时、有效、而不再是依赖于个人的独立管理，而是一个系统性的管理。 实施RFID的利益：实施生产线数据实时采集系统能帮助生产企业提高生产效率。已经使用类似系统的制衣企业总结，系统实施后整体效率提高10%～25%不等。有了真实准确的生产线数据资料，生产管理者能够更准确地监控生产状态，立即获得生产效率分析数据，从而对变化做出快速反应，并且能够提前预测可能发生的事件状况，及时调整生产布置；有了生产状态实时报表和图表，企业管理者不必在工厂就可以对所有的工作进展进行密切的监督与控制，任何时候都能获得必要的决策支持依据。这套系统的实施还可以极大地提高工人工资结算效率和准确率，并且帮助工厂对各道工序进行更科学合理的定价，而且还可以追溯到瑕疵工序的操作者。 现代生产方式必须演化为“网络联结生产信息系统”才能实现和谐生产，基于和谐生产的经济基础将为和谐社会的建设提供重要的物质条件。生产关系的改善或者是革命可以解放生产力，科学技术的进步也可以解放生产力。生产方式的变革是最直接、最和谐、最低成本的解放生产力的路径。可以预见，工业化与信息化的融合必将成为二十一世纪服装制造企业的普遍特征。 2、改进产品工艺和生产流程 产品工艺和生产流程是制造企业运营的核心环节，工艺和生产流程水平不仅对企业的产品质量有至关重要的影响，而且影响着制造企业生产的物耗、能耗和效率。产品工艺和生产流程水平实际上决定了制造企业经济效益的大致区间。服装制造企业要持续不断地提高效益，就必须不断地改进产品工艺和生产流程。 3、快速学习和持续创新能力，提升管理水平 企业界没有永恒的神话，只有适者生存的法则。面对21世纪全球化的残酷竞争，服装制造企业势必不断地学习和创新，才能在变化剧烈、快速的环境中超越对手，持续领先。服装制造企业应注重企业学习能力的培养，建立促进学习能力提升的企业组织和文化，加快企业中知识的分享与创造；企业应保持创新的“常态化”，不断在产品、技术、市场、流程乃至商业模式上进行创新，进而提升企业经营的敏捷性，快速响应环境变化，最终在当今经济全球化浪潮冲击、技术变革加快和商业环境更加不确定的时代中生存和发展。 管理是企业的灵魂，管理水平的高低决定了企业的生存与发展。随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放型管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细化管理在宏观层面体现为企业战略的精心，企业决策的精当，企业运作的精明；在微观层面体现为制度体系的严实，业务流程的优化、过程控制的严格，工作作风的严谨。只有上下统一，一以贯之，全面落实，全员到位，企业才能在精细管理中加快增长，持续发展。 而如何提升管理水平，又是很多服装制造企业面临的难点。提升工作效率的源头，最直接的还是一线的员工，他们的工作表现就是我们的结果呈现，所以，要想有好的结果，就要引导、培养我们的员工如何自我管理，全员参入管理，共同提升。而如何提高员工的能力（知识、技能、动机）就成为我们首要的工作任务。这是一个关系到成败的关键所在，但往往很多的服装制造企业，仅凭简单的内部培训，或外部学习，就想达到这个效果，是远远不够的。我们必须根据企业的发展需求以及市场对企业的要求，来不断调整我们对员工的工作任务能力要求。再根据员工岗位能力的差异，针对性进行培训，提升他们的工作能力，才能提高工作效率，达到公司要求的业绩目标，才能不断进步提升。 服装制造企业要想从“制造工厂”，改变为“智慧工厂”，首先必须要改变我们的思维观念，跟上制造业的发展趋势，同时要具备创新的能力，并不断实践，在实践中找到适合企业的方法。并结合信息化，让大家一起参入管理，才能实现企业共同的目标。只有行动，才能给你带来结果，你还在等吗？

查看详情>> “二十一世纪最贵的是什么？——人才！”——《天下无贼》黎叔 “如果你把我们的资金、厂房、及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人10年内我们将重建一切。”——宝洁前任董事长 Richard Deupree。 作为企业持续发展的动力——人才，越来越珍贵。眼下企业对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”。人才，越来越引起企业经营者以及企业经理人的重视。但重视虽重视，人才的流动还是持续不断，有一句话说“铁打的营盘流水的兵”，说的就是人才流动的正常性，但如果过于频繁，那就不正常了，需要考虑如何留人的问题了。 近几年来，，招工难是珠三角每个服装箱包企业制造工厂管理者的心病，劳动密集型的企业，大都存在着人才大量流失的问题，人才的流失严重制约着企业的发展。 总的来说，服装箱包企业的人才流失分二大部份：一是企业的管理层；一是企业的一线员工。企业的管理层人才流动最大的是营销部门。这类人才的流失，最主要的原因，是在服装箱包企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。而一线员工的流失，主要是企业的福利待遇及工作环境的原因造成的。在珠三角的服装箱包企业，因为还停留在单纯的靠原始积累时代，品牌形象与知名度不高，产品的附加值也低。在这种情况之下，企业想要获得利润，一方面靠延长工人的工作时间；另一方面，实行开源节流，依靠这些，来维持企业的发展。一线的生产工人，不得不付出辛勤的劳动，但付出与回报不是成正比，在延长工时的情况下，工人的工资水平并不没有提到提高。 另外，一般的服装箱包企业，还存在着工作与生活环境差，一个月难得有几个休息日的事实。因为无法忍受苛刻的工作环境，一部份人员选择了换厂，也有一部分工作转行，投入到其他的行业中去。这样，造成服装箱包企业人才流失，而无法及时补充。在痛定思痛中，一些服装箱包企业也在反思，也在想尽千方百计，一方面留住原有的人，另一方面及时补充新人进来。 那么，服装箱包企业究竟要如何留住人才？建立完善企业的用人机制，是服装箱包企业目前首要的任务。服装箱包企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。 1、 把资源用在适当的位置----先解决人的问题 很多老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的管理者一定是好的“人事经理”。 很多企业宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期企业来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。 2、 制定游戏规则----从人治到法治 经常听到有人谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与授权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。 在制定制度的时候一定要避免通篇“罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估考核，并适当激励。其实人是需要提醒而不是需要处罚才会有改进。 3、 建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度 制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激励的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用：如：事业激励、现实和期望激励并重、感情激励、因人而异、因时而异等等。 4、 光“画大饼”是不够的----需要精神物质双管齐下 员工把企业空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意： 第一， 仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去管理者在员工心里的威信，更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑； 第二， 对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？ 第三， 光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。 5、谈钱太俗，谈文化太虚----建立机制 对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个管理者惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制是十分必要的。 在风云变幻的市场竞争中，企业今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。因此，企业要获得可持续发展，必须清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门变成一个打杂的后勤部门。 很多时候，企业人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存空间的毕由之路。 因此，服装箱包企业必须要建立一套完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，服装箱包企业的所有人事部门，都得加强，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。 海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。 海尔的用人制度中还有这样一条原则--"用人不疑，疑人不用"。这点说起来容易做起来难，特别是在服装箱包企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。服装箱包企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，无法达到自己最先的愿望，而打包走人。 企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。塑造企业文化，人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。 因此，针对这群人，服装箱包企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能有助于企业发展。