xx公司做为一家加工服务型企业，其准确的交期、合理的产品质量与成本等关键要素对客户满意度和公司盈利具有显著的影响，而加工服务企业的研发设计工作贯穿产品与服务提供的全过程，尤其在产品量产以前的这一阶段，几乎对上述提及的所有要素都产生重大影响。
当前xx公司在接到规模较大的新产品订单时，表现出交期预估困难、研发计划控制困难、沟通出现障碍、多项目协调以及资源共享方面出现障碍等问题，使得公司运营者意识到研发领域当前存在问题。诚然，这些问题的出现与研发体系有直接关系，但也与相关人员的项目管理知识、技能相关。公司希望通过对相关人员进行培训，使得项目相关人员掌握基础的项目管理知识和技能，以解决这一问题。

 了解掌握项目管理和项目化管理中基本的结构化管理理念、方法和基本工具，做到对各类资源的有效组织、平衡和控制，理解建立适合公司特性的项目管理矩阵的方法和关键。
项目管理要素
 项目计划基础---WBS、网路图、甘特图
 项目计划控制基础---风险管理、质量管理、沟通管理

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前言
公司当前问题罗列与整合
目的：提出当前公司项目管理中的3个核心问题，做为本次训练的指引方式分组讨论
第一部分 项目管理和项目化管理理念
目的：
1.完整了解项目的生命周期，获得项目管理的综合概念
2.了解项目的“结构化”管理方法和不同管理模式的特点，学会选择建立适应自身项目的“矩阵”。
一、项目及项目管理概述
1、关于项目
什么是项目？
项目的生命周期
现代项目成功的定义
2、项目管理 
为什么需要项目管理？
什么是项目管理以及项目管理的要素？
项目化管理的特点
项目管理实施成功的重要因素：高层管理者
二、项目系统化理念
1、项目环境系统
项目环境系统的定义
项目系统化思维模式
2、项目干系人对项目的影响
项目干系人的定义
项目干系人对项目的影响程度 ——分组讨论
3、项目干系人分析
项目干系人分析的流程
项目干系人分析矩阵 ——小组练习
三、项目管理的组织结构和人员配备
1、项目管理组织结构的几种模式
2、经典的矩阵式项目管理组织结构
矩阵模式的各种变化
矩阵式结构的优点
矩阵式结构存在的问题
矩阵式结构在企业项目化管理中的运用 ——公司当前项目组织结构分组讨论
3、人员配备
人员配备的环境
大型项目经理的技能要求 ——我们当前技能要求分组讨论
项目经理挑选的误区
项目办公室（PMO）
项目管理实施团队的挑选
四、研发项目管理的基本流程
企业典型研发项目关键流程
流程的优化方法 ----分组讨论我们当前流程的优缺点
第二部分 单项目管理的工具和方法
目的：
深入了解单项目计划和实施过程中的关键点
较为综合和宏观的把握项目管理中技术和人员之间的平衡和安排
一、核心主计划
1、范围计划
项目章程的制定
项目需求分析和确定
工作分解结构工具的运用 ——小组练习
2、进度计划
任务排序和逻辑网络图 ——小组练习
计划评审技术
进度甘特图
关键路径法和关键链法 ——小组讨论，如何预估研发周期
3、资源计划
资源的分类和选择
资源分配计划 ——小组练习
资源平衡技术
成本计划
预算的分解
储备金设定
4、项目的实战演练（穿插在主计划的讲解中）
二、辅助计划
1、风险管理计划
风险的定义
项目风险的特征 
项目风险的识别
项目风险的估测和评价 
项目风险的应对措施 ——分组讨论当前公司项目风险分析
2、沟通计划
项目沟通计划的目的
项目沟通计划的内容 
三、项目控制方法
项目控制流程
项目进度和成本监控 
项目挣值法的应用 ——个人练习
项目状态报告
项目阶段评审
第三部分 多项目管理的工具和方法
目的：
1.深入了解多项目的战略规划
2.掌握多项目管理的平衡方法
一、多项目管理的战略规划
企业多项目管理的战略框架
制定多项目管理战略性规划的成功因素
企业的战略性资源
战略工具SWOT在多项目选择中的应用
SWOT工具介绍
SWOT工具与项目战略的结合 ——案例分析
二、多项目管理的资源平衡
企业各项资源的分类和优先级设定
多项目计划中的资源分配原则
多项目实施控制中的资源调配和平衡 ——小组练习
三、多项目管理的时间平衡
理解企业多项目的时间管理
时间管理工具在多项目管理中的应用
组织目标优先级的设定
时间管理优先矩阵的应用 ——小组练习
多项目系统时间管理理念
第四部分 综合案例讨论和行动计划交流 
目的：通过综合案例讨论和行动计划交流，来引导各位参与者回顾总结、积极思索，以实际的打算相互启发，在巩固新的认识的同时再受到一次激励。提炼实战演练和游戏模拟的心得体会，经验教训。
分组进行一个公司自身项目的规划和设计
分组讨论本课前言提出的问题解决策略