过去的十年间，超过80％的传统型大经销商走向没落，成功转型并保持领先优势的不足10％。与此相对应的是，无数新型经销商三五年时间就已经远远超越了传统经销商近二十年的成就！ 任何看似偶然成功或失败的背后，可能都有其必然的规律！笔者十年关注酒类行业，目睹不少有代表性的经销商崛起和没落，罗列入大经典“死法”，也许能对后来的经销商有所借鉴（有些经销商非常知名，有些是笔者的朋友，故隐去真实姓名）。
案例一：观念保守，拒绝改变 1990年代初，一个偶然的机会，张总开始经营省内的一家啤酒品牌。转眼十年过去，啤酒厂成为了全省绝对的领先企业，张总也成了啤酒厂最大的客户。由小批发商变成资产过千万的大经销商，不但在厂家享受着特别的尊重，而且享受着大客户的特别优惠，分销网络覆盖周边几个地市。然后，随着啤酒市场竞争日趋激烈，中低档啤酒利润越来越低，甚至亏损经营。于是厂方开始转变经营思路，主推中高档产品，并要求经销商规范化管理，操作酒店终端。由于张总不愿意接受厂家新的经营思路，不愿改变原有的操作模式，失去了中高档啤酒的经销权。很快，啤酒厂新推的中高档啤酒开始畅销，一家名不见经传的中小型经销商由此迅速崛起，并以较高的利润空间让张总的分销商纷纷倒戈。从此，张总的经营每况愈下。
简析：这一类经销商往往在特定的历史条件下，由于市场竞争不太激烈，依托某一个企业和品牌，从而获得稳定发展。他们的品牌忠诚度虽然很高，却过度依赖厂家，很少关注市场的变化，因而形成了固定的操作模式，难以改变。当市场发生变化、当厂家经营理念和操作模式发生变化时，他们就很难适应，最终被市场所淘汰。
案例二：思路不清，品牌杂乱 李总从业近十年，仅送货车就有二十几辆，曾经是当地最大的河水代理商，是厂家必争的经销商。用李总的话说，“当时每天接待厂方代表都忙不过来”。有的厂家为了进入该市场，不惜给李总非常优厚的支持。李总认为，现成的网络，多一个产品总会多一份利润，况且厂家的支持这么大，市场做不起来也没有任何风险。于是，经营的产品越来越多，精力也越来越分散，服务质量下降，不 温不火的新产品挫伤了业务员和分销通路的积极性。而且，由于代理了竞争性品牌，原本紧密合作的厂家开始减小了对李总的支持力度，导致主力产品销量下滑。最终，随一些新型经销商的崛起，强势品牌的厂家纷纷转移目标。因此，李总渐渐仅有一些小品牌的代理权，而畅销品牌只有从别的总经销商手里拿货了。
简析：经营思路不清晰，对所经营的品牌和合作的企业没有清晰的营销规划，不看市场，只看厂家的支持，产品线求大求全，却没有集中精力经营主力产品，是导致传统型经销商走向没落的又一个重要原因。我们发现，很多发展迅速的新型经销商都是依托一两支主力产品，且产品之间有较强的互补功能。而生意平平的传统弄经销商，往往是产品应有尽有，杂乱无章。
案列三：流通为主，没有终端 徐总在酒水界小有名气，以胆子大、脑子活、公关能力强而著称。上世纪90年代中期，很多白酒企业实施了大客户政策（即量大返点大，保护大客户）。徐总以其超人的眼光和胆魄，投入巨额资金，拿到了当时市场上最畅销的几个白酒品牌的代理权，并准确把握厂家的返利政策，大胆放价，成为名副其实的大客户，其网络遍及全国。很多中小型客户甚至不到厂家提货，而直接与徐总交易，徐总可谓是名嘈一时。 随着终端竞争加剧，厂家不得不将通路重心下移，纷纷取消大户，而采取小区域独家代理。徐总所谓的全国性网络似乎一夜之间就被瓦解，推广的产品也接连失败。经过调研我们才发现，徐总在当地市场的终端网络覆盖率几乎为零！最终徐总将经营转向地产行业，逐步退出了流通业。 简析：大流通商也是阶段性的产物。对于刚刚市场化的厂家而言，市场管理能力弱，需要借助经销商的资金和市场适应能力。可是，随着市场竞争环境的变化，厂家的市场管理能力逐步加强，网络扁平化是必然趋势。无论是厂家还是商家，决定市场主动权的无非是品牌和网络。对于大流通商而言，品牌是属于厂家的，而所谓的经销商网络随时会被厂家收编，如果不能在区域市场拥有终端网络的掌控权，被淘汰是尽早的事。
案例四：缺乏合作意识，过于迷信网络 刘总1996年就开始实施公司化管理，规范运作酒店终端，以管理严格、执行力强而著称。其酒店网络和分销网络的掌控力无人能及，在当地市场可谓是一枝独秀。 随着两支品牌连续运作成功，刘总对自己的市场动作能力非常自信，和厂家的合作也就变得非常强势，所以要求厂家的市场投入和市场操作思路都要听自己的。1999年，由于厂家没有满足其要求，刘总便放弃了其畅销的成熟性白酒品牌经销权。另外，当时处于快速成长期的一个中高档白酒品牌，主动找到刘总请求其总经销，双方却因为市场支持问题分歧过大而没有合作成功，刘总拱手将经销权让给了另外一家经销商。一年以后，在厂家的大力支持下，另一家经销商依托这支强势品牌的迅猛发展，酒店网络和分销网络迅速超过了刘总。
简析：成大事者，须有开放心态和合作意识。现代的市场竞争，不单单是网络的竞争，而是品牌的竞争和企业之间综合实力的竞争。任何一个市场，单纯地依靠厂家或者是单纯地领先经销商都很难长治久安，只有厂商之间良好地合作，才能取得真正的成功。对于经销商而言，强势的网络更需要强势的品牌支撑，否则，网络也会变成无源之渠。因此，善于分析市场，培养敏锐的洞察力，抓住具有强劲增长潜力的品牌，是经销商强者恒强的必由之路。缺乏合作心态，动辄试图挟网络而令厂家，必然会失去良好的合作伙伴，最终走向没落。
案例五：财务失控、资金黑洞 温总是名副其实的创新型经销商，公司代理数个强势品牌，在当地市场有建全的直销队伍，1998年的销售额就过亿元。温总雄心勃勃，加大扩张速度。重金聘请营销顾问，策划建立全国的经销商联盟，形成遍布全国的市场网络，增强与厂家谈判的能力。然而，1999年，由于啤酒厂突然催还180万欠款，温总才发现资金链断裂，公司竟然一夜之间倒闭。 事情的经过是这样的：当时，虽然温总欠啤酒厂180万，但按照承诺，仅几家白酒厂应给温总的反利就超过千万，而且帐面的流动资金一直维持在100万以上。按照常理，应该不会出现太大的财务危机。可是，由于啤酒厂当下换领导财务需要清算，所以立即就要收回欠款，而温总由啤酒厂前任领导担保的欠款期限已近两年，因此几乎没有回旋余地！白酒厂的返利结算也不可能短期内兑现。另外，温总的爱人当时管财务，在没有经过温总的同意，就将近百万的流动资金借给其弟用于短期周转，最后才导致一时拿不出现金。 
简析：这虽然是特例，但是，实际上不少传统经销商做大以后仍延续创业时的管理习惯：财务管理不规范，缺乏必要地投资分析、成本核算和风险评估等流程。这样既不利于提高其经营管理水平，也容易造成市场投入的浪费，降低其盈利能力，更有可能形成巨大的财务危机，造成灭顶之灾。 作者：黄会超 武汉大学MBA 国内著名实战派营销管理专家、企业教练、职业培训师； 曾任：樱花（中国）公司资深营销高管，美国AIA公司高级营销顾问； 中国经销商培训“第一人”、2008年度中国培训师50强； 中国赢众赢经销商培训大学校长《中国经销商成长网》首席培训师 美国国际管理协会（AITA）PTT授权讲师；国际NLP执行导师、香港效能管理学院专业企业教练，《中国培训师联盟》重点推荐讲师、《前沿阵线》特邀讲师；武汉大学管理学院、平安大学、雷士商学院等多所高校企业大学特聘讲师、企业顾问。